Excelencia en las operaciones

Haga realidad su estrategia competitiva

Velocidad, flexibilidad, fiabilidad e información son términos clave que han de estar asociados a la gestión de toda cadena de suministro para poder competir de manera exitosa en el entorno actual.

Típicamente, en una cadena de suministro, las materias primas son suministradas a uno, o más, centros productivos donde se producen artículos, en una amplia variedad, que son enviados a nodos de almacenaje para su almacenamiento intermedio y, desde éstos, a puntos de venta (mayoristas o retailers) y clientes finales. En consecuencia, para reducir el coste e incrementar el nivel de servicio, la estrategia de cadena de suministro debe tener en cuenta las interacciones entre los múltiples y diferentes miembros de la cadena de suministro. Administrar una cadena de Suministro (Supply Chain Management) incluye planificar y gestionar todas las actividades involucradas en dicho suministro para garantizar el cumplimiento de los pedidos de nuestros clientes. 

Ello implica coordinar y colaborar con todos los miembros de dicha cadena, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, prestatarios de servicios logísticos, unidades productivas, unidades de almacenaje (centros de distribución, plataformas logísticas, centros de cross docking, …), clientes mayoristas, clientes minoristas y clientes finales, los cuales constituyen una red logística, así como materias primas, materiales, inventario de productos en curso, inventario de productos terminados y todos los flujos físicos entre los diferentes nodos de la red. El simple hecho de la existencia de todos estos niveles, o actores, ya hace de por sí compleja esta gestión.

HASTA HACE UNOS AÑOS, LAS EMPRESAS SE ORIENTABAN A MAXIMIZAR LA EFICIENCIA DE SUS PROCESOS INTERNOS, PERO EL ENFOQUE DE CADENA DE SUMINISTRO HA SUPUESTO EL CAMBIO A LA GESTIÓN DE PROCESOS INTER EMPRESARIALES, DE MODO DE OBTENER SINERGIAS QUE PERMITAN SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE EN MENOR TIEMPO, ADAPTÁNDOSE MUCHO MÁS A SUS NECESIDADES, CON MAYOR CALIDAD Y, TODO ELLO, A UN MENOR COSTE. POR TANTO, VELOCIDAD, FLEXIBILIDAD, FIABILIDAD E INFORMACIÓN SON TÉRMINOS CLAVE QUE HAN DE ESTAR ASOCIADOS A LA GESTIÓN DE TODA CADENA DE SUMINISTRO PARA PODER COMPETIR DE MANERA EXITOSA EN EL ENTORNO ACTUAL.
La gestión de una empresa es, por todo esto, cada vez más compleja; tanto por la exigencia de máxima rapidez y calidad de respuesta por parte de los clientes, como por la necesidad de operar con unos costes mínimos que permitan la sostenibilidad a corto, medio y largo plazo. Además, los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, la demanda es extremadamente cambiante y el entorno competitivo cada vez más agresivo, por lo que las empresas han de ser extremadamente flexibles y adaptarse rápidamente, siendo a la vez altamente eficientes, para hacerlo a un coste mínimo.

La gestión de la cadena de suministro se convierte, en consecuencia, en uno de los componentes críticos en la articulación de la estrategia competitiva de una empresa y, aunque, ello se debe a múltiples factores, cabe destacar dos especialmente:

  • Es el principal facilitador para el aseguramiento del servicio prometido al cliente.
  • Es uno de los mayores generadores de coste y de mayor complejidad de optimización.

Con todo lo anterior, resulta, por tanto, imprescindible, de cara a garantizar el éxito de una determinada estrategia, modelar adecuadamente la cadena de suministro de la empresa y realizar una correcta implementación del modelo diseñado.

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EL INPUT CLAVE PARA EL DISEÑO DE UNA CADENA DE SUMINSTRO ES LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA, Y, DENTRO DE ÉSTA, LA ESTRATEGIA DE MERCADO, DESDE EL PUNTO DE VISTA GEOGRÁFICO (LOCAL, NACIONAL, INTERNACIONAL, …) Y DE EXIGENCIAS DE SERVICIO,  LA ESTRATEGIA DE VENTA, Y LOS REQUERIMIENTOS QUE EXIGE A LA PRODUCCIÓN, ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN, TANTO DESDE EL PUNTO DE VISTA ORGANIZATIVO COMO DE EJECUCIÓN, LA ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO DE PRODUCTO Y SUS IMPLICACIONES EN LA OPERACIÓN (CONDICIONES DE PRODUCCIÓN, ALMACENAJE, TRANSPORTE, EMBALAJE, …, PLANES DE CRECIMIENTO DE REFERENCIAS O DE VOLUMEN DE VENTAS, …), LA ESTRATEGIA DE NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE, TANTO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE CALIDAD COMO DE FRECUENCIA DE SERVICIO, DE PLAZOS DE RESPUESTA, …

  1. En qué lugares de la geografía en la que está nuestro mercado se deben posicionar los nodos de la red, esto es, centros productivos y de almacenaje (plataformas de distribución) para asegurar un coste total mínimo de aprovisionamiento, producción y distribución.
  2. Cuál debe ser la cantidad y capacidad de cada uno de estos centros productivos y de almacenaje. Y ello, no sólo en una instantánea fija de un horizonte estratégico estático, sino en una evolutiva que pueda ser modificada en función de que se satisfagan determinadas premisas de partida, como, por ejemplo, crecimientos del negocio, que permita retomar diferentes decisiones sobre la marcha (típicamente acometer o no diferentes fases de crecimiento en capacidades).
  3. Cómo deben ser los flujos de producto terminado entre los centros de producción y los diferentes niveles de almacenaje dentro de nuestra red.
  4. Si estos centros productivos existen previamente, en la búsqueda de la mejora del coste de la red:
  5. Qué referencias del portfolio de productos debe ser producidas en todos los nodos productivos de la red y para cuáles debe existir cierta especialización por planta, determinando, asimismo, en el modelo los retornos de inversión de esta especialización.
  6. Qué nodos productivos de la red deben re ajustar sus capacidades para obtener el mínimo coste global operacional.
  7. Cómo han de ser los crecimientos en los centros productivos y de almacenaje a lo largo de un período (fases) ante un previsible crecimiento en el volumen de venta.
  8. Cuál es el impacto en la red de almacenaje y de transporte ante un previsible crecimiento en la longitud del portafolio.
  9. En qué nodos de la red de almacenaje se debe situar el producto terminado, en qué cantidad y con qué frecuencia.
  10. Cuál debe ser el layout más adecuado de las unidades de almacenamiento para minimizar el coste de inversiones en infraestructura y medios de manipulación, así como recursos humanos.
  11. Cómo deben ser los procesos internos tales como recepción, almacenamiento, reposición, picking, packing, despacho, …, para minimizar el coste operativo de los mismos.
  12. Cuáles han de ser los sistemas de información más adecuados para dotar de la máxima eficiencia a los procesos diseñados.
  13. Cuál es el inventario óptimo de red asociado al nivel de servicio y qué impacto en coste tiene cada punto porcentual de incremento de nivel de servicio, de modo de identificar el binomio stock – nivel de servicio más adecuado a los intereses globales de la empresa.
  14. Cuál es la frecuencia de servicio óptima, frecuencias de entrega principalmente, para obtener el mínimo coste.
  15. Cómo se deben priorizar nuestros canales y, dentro de éstos, clientes (ABC).
  16. Cómo optimizar las rutas de distribución teniendo en cuenta todas las restricciones de los puntos de entrega, de capacidad de transporte y de canales.
  1. Modelar las restricciones de la red (existente o futura).
  2. Simular diferentes escenarios what-if, que permitan a nuestros clientes la mejor toma de decisiones, llegando incluso a la reformulación de parte de la estrategia, cuando se ve en qué medida ésta impacta en el coste operativo global.
  3. Calcular el coste operativo global mínimo de toda la cadena de suministro diseñada, resultado de totalizar los costes de:

Logística de aprovisionamiento, especialmente en cadenas con alta integración vertical. Producción, en las diferentes unidades productivas de la red. Binomio stock – nivel de servicio. Almacenamiento en las diferentes unidades de almacenaje asociadas a las unidades productivas. Almacenamiento en las diferentes unidades de almacenaje de la red. Distribución primaria, o de masa, a las unidades reguladoras de almacenaje. Distribución secundaria, o capilar, para entrega a cliente final. Inversiones en instalaciones productivas y de almacenamiento.

Y todo lo anterior, todavía podría concluir en una incorrecta implementación si no se garantiza una adecuada gestión del cambio. En toda implementación, las transformaciones requieren de ajustes finales y, generalmente, de ajustes en la estructura de la organización de la empresa. Para ello se ha de promover, en la fase de diseño del propio modelo, la adecuada participación de los diferentes departamentos de la empresa, y, en la fase de implementación, las tareas de formación y coaching, para garantizar el éxito del proyecto.
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