SERVICIO VS INVENTARIO. Modelización cuantitativa para la determinación de niveles óptimos de stocks.

Muchas empresas buscan disponer de niveles de inventario óptimos que les permitan maximizar las ventas. Aunque éste es un objetivo para toda compañía que gestione stock, el interés de cada departamento puede derivar en uno particular si no se tiene en mente este óptimo global. Por ejemplo:

• El departamento Comercial deseará tener todo el stock posible, de forma que se minimicen las posibilidades de perder ventas por falta de algún producto. Esto implica inventarios altos.
• El departamento Financiero querrá tener invertido el mínimo dinero posible en inventario, de tal forma que el flujo de caja no se vea afectado. Así, tendrá un quebradero de cabeza menos en su gestión de las finanzas de la empresa.
• El departamento de Compras, en general, intentará generar grandes volúmenes en sus pedidos para conseguir descuentos que le permitan tener un costo unitario más bajo.
• El departamento de Operaciones o Logística querría tener el menor inventario posible en almacén, para evitar saturación de los espacios y reducir sus costes de gestión y mantenimiento.

Es decir, los intereses individuales no siempre coinciden con los intereses globales de la empresa, que, en definitiva, se resumen en ganar dinero.

Por tanto, el punto de equilibrio en el que se compensan todos estos intereses es el que maximiza el beneficio de la empresa por lo que buscarlo ha de ser una prioridad dentro de los planes de cualquier compañía.

En G3M OPERATIONAL CONSULTING hemos realizado, en numerosas ocasiones, proyectos relacionados con estos objetivos, es decir, buscando la optimización de los inventarios y el nivel de servicio. Podemos decir incluso, que este tipo de optimización es generalmente muy rentable desde varios puntos de vista:

1. Desde el punto de vista financiero: mejora de flujo de caja, mejora del beneficio, reducción de inversión en circulante, …
2. Desde el punto de vista operativo: mejora en los costes y desempeño de la red de almacenamiento y distribución.
3. Desde el punto de vista comercial: mejora en la percepción del cliente, disminución de roturas de stock y rapidez de servicio.

Un proyecto de este tipo solemos realizarlo en 3 etapas principales.

Como primera etapa, se recopila y analiza la data disponible, donde el equipo consultor adquiere el conocimiento del negocio del cliente, especialmente desde el punto de vista de las exigencias de servicio y de los procesos que se ven influidos por la gestión de inventarios. En este primer elemento también se recaba la data necesaria para modelizar posteriormente las soluciones planteadas.

Normalmente se realizan una serie de workshops entre el equipo consultor y los responsables del cliente para analizar y comprender el modelo de negocio de la compañía al respecto de la gestión de inventarios. En concreto solemos realizar:

1. ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO ACTUAL: qué familias de productos existen, qué comportamiento tiene su demanda, de qué históricos se dispone y cómo están organizados, …
2. ANÁLISIS DEL MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS: una de las claves para garantizar un adecuado aprovisionamiento que garantice niveles de servicio y minimice inventarios (minimice stocks de seguridad) es un óptimo control de inventarios. Se analiza cómo se realiza y con qué herramientas se cuenta. Esto ayuda a ver cuál es la fiabilidad del inventario.
3. ANÁLISIS DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA: cómo se realiza actualmente el forecast y cómo se dota de valor añadido a éste, bajo el paraguas de la planificación de demanda. Qué fiabilidad de históricos existe, cómo se marcan dichos históricos ante eventos externos, qué modelos de cálculo se usan, cómo se evalúa la venta perdida, cómo se incorporan datos asociados a la presencia en el mercado, …
4. ANÁLISIS DEL MODELO DE RELACIÓN CON PROVEEDORES: relativo a lead times de servicio, condiciones mínimas de servicio a plataforma y a punto de venta, capacidad de integración desde el punto de vista de la información, qué procesos de evaluación de la fiabilidad de éstos existen, qué restricciones de importación se han de manejar, …
5. ANÁLISIS DE POSIBLES BASES DE DATOS HISTÓRICAS DE DEMANDA: identificación de posibles bases de datos públicas asociadas al consumo, que complementen la data histórica de la propia compañía, con el comportamiento propio del sector.

En la segunda etapa se genera el modelo de cálculo, en la cual se desarrolla una herramienta de cálculo de niveles óptimos de stock, generalmente sobre hoja de cálculo o, a veces, con sistemas de mercado. Esta etapa se divide a su vez en tres fases:

1. Modelización de la demanda: se alimenta la herramienta con la demanda histórica de un determinado periodo (generalmente los 3 últimos años). A partir de esta demanda histórica se genera la Previsión de Demanda de cada uno de los artículos junto con los valores de variabilidad estadística de la misma. Así mismo, se miden las variables estadísticas que definen la variabilidad de la demanda y que se requieren para dimensionar el Stock Objetivo.
2. Modelización binomio stock – servicio: a partir de la data suministrada se mide el nivel de servicio actual de la compañía. Es en este punto donde se ha de definir qué variable de nivel de servicio aplica para cada familia de productos, algo que necesariamente se realiza con la ayuda del equipo del cliente. En la parte final del artículo extenderemos esta modelización.
3. Cálculo de niveles de inventario: se genera una herramienta sobre la hoja de cálculo que determina, para cada artículo, cuál ha de ser el inventario óptimo que equilibra el binomio stock-servicio. Esta herramienta se realiza de forma parametrizable en los datos que utiliza, de manera que permita realizar simulaciones de diferentes escenarios de nivel de servicio, lead-times, … La simulación se realiza tomando la data histórica correspondiente a 2 y 3 años anteriores, para obtener el resultado que se obtendría en el último año. De esta manera se puede comparar la realidad ocurrida con cuál habría sido el resultado utilizando la herramienta.

En la tercera etapa se calculan los costes y beneficios del modelo para contrastar la rentabilidad de las propuestas de actuación. Se calcula la bondad de la herramienta modelada que estará preparada para obtener la bondad asociada a la simulación realizada. A este respecto se obtienen principalmente tres tipos de coste:

• COSTE FINANCIERO INVENTARIO: Se detallan indicadores de niveles de inventario. En base a esos niveles de inventario se calcula el primer eje de cálculo que es el coste financiero del inventario.
• COSTE LOGÍSTICO: Coste de mantenimiento de stock (si el stock en éstos disminuye).
• COSTE OPORTUNIDAD VENTA PERDIDA: Otro eje es el cálculo de la venta perdida, que se realiza estimando las roturas de stock del último año que no se tienen en la simulación realizada. Se utiliza como ingreso.

Es importante comentar que se realizan varios escenarios, cada uno con su coste, para poder tener una visión más amplia de cómo varía éste según los parámetros de actuación elegidos.

Con todo ello se obtiene la bondad del nuevo modelo de gestión de inventarios, desde el punto de vista del coste y del servicio.

Vamos a ahondar un poco más en el binomio Stock-Nivel de Servicio.

Lo primero, como decíamos anteriormente, es definir qué variable mide el nivel de servicio. Una posible definición sería el porcentaje resultante de medir el número de pedidos solicitados por los clientes que se han servicio en tiempo y con el 100% de las unidades que solicitaban, frente al total de pedidos solicitado en un determinado horizonte temporal, usualmente, un mes.

Con un histórico de datos de ventas, se puede representar ambas variables (nivel de stock y nivel de servicio) en unos ejes cartesianos resultando una curva Stock-Nivel de Servicio óptima, en la que lógicamente, al aumentar la inversión (y por tanto la cantidad) en stock, aumentamos nuestro nivel de servicio. Esta curva tiene forma asíntota en el valor de nivel de servicio igual a 100%. Una situación bastante habitual podría ser la representada en el siguiente gráfico, en el que una empresa presenta un nivel de servicio del 80% con un nivel de stock S₁ (en valor monetario). Sería el punto rojo de la gráfica.

Ante esta situación, en la que, con un determinado dinero invertido en stock, conseguimos un 80% de nivel de servicio, la empresa tiene varias posibilidades de actuación.

La primera posibilidad, con el mismo nivel de inversión, mejorar el mix de producto, balanceando dinero invertido de unos artículos a otros. Típicamente, un gran porcentaje del dinero invertido en stock está en artículos de baja o nula rotación. La acción en este caso sería mejorar la gestión de ese stock, invirtiendo en lo que de verdad se vende. Para ello, se ha de calcular, para cada artículo, los parámetros de gestión de stock óptimo que permiten alcanzar en el ejemplo de la gráfica, ese valor de nivel de servicio objetivo del 96%.

Lógicamente todo esto conlleva la realización de análisis ABC de producto, para determinar la importancia relativa que tiene cada uno, y así, fijar el nivel de servicio requerido para cada grupo de artículos, que ha de variar en función de lo que generen para la empresa.

La segunda posibilidad es mantener el nivel de servicio en el 80%, reduciendo el nivel de inversión en el inventario. Esta suele ser la vía cuando la empresa tiene problemas financieros. Igualmente, a partir los datos de gestión se calcula el stock óptimo a mantener para conseguir el 80% de nivel de servicio

La tercera posibilidad, la que normalmente se lleva a cabo, es quedarse en un punto intermedio, es decir, por un lado, optimizar el mix de producto para conseguir mejores niveles de venta (y por tanto de nivel de servicio) disminuyendo al mismo tiempo la inversión. Lógicamente no es sencillo conseguir cambiar ese mix de dinero invertido en cada producto por lo que normalmente se llega a una posibilidad intermedia como ésta.

Como hemos visto, en empresas que manejan cierto nivel de inversión en stock, proyectos de mejora encaminados a optimizar el binomio de esta variable con el nivel de servicio redundan en varios beneficios:

• Mejora de la inversión en circulante. El dinero invertido se optimiza, dedicándose a aquellos artículos con mejor venta o claves comercialmente, o a otro tipo de inversiones.
• Mejora del nivel de servicio. O lo que es lo mismo, reducción de la venta perdida. Con impacto directo en las ventas y en el beneficio, ya que no se incurre en mayor gasto. Esto, además, repercute en una mejora de la percepción del servicio por parte de los clientes, lo que se convierte en un arma comercial que puede tener cierto impacto en la venta.
• Mejora del aprovisionamiento. Se racionalizan los aprovisionamientos y se optimiza la red en el caso de tener varios almacenes, al poder realizar los cálculos para cada punto de la red con su demanda individual.
• Mejora de procesos. Se incorporan a la cultura conceptos como el nivel de servicio, al que, a veces, no se presta suficiente atención. Se estandarizan procedimientos y en ocasiones se centraliza la toma de decisiones. A su vez, se generan información y datos que permiten completar los cuadros de indicadores.
• Optimización de almacenes. Aprovechamiento de las capacidades de almacenamiento. Se prolonga la vida útil de los edificios y de los equipamientos de almacén.

En función del sector o producto que se maneje se pueden dar más beneficios como por ejemplo la reducción de los días promedio de permanencia en el almacén en el producto perecedero.