INNOVACIÓN AVANZADA EN LA PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES. Una nueva aproximación al Sales & Operations Planning.

Con frecuencia nos encontramos con responsables de cadenas de suministro que nos comentan “Mi cadena de suministro y mi logística están capacitadas para dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes en términos de plazo de entrega y condiciones de servicio, pero siento que estoy incurriendo en mayores costes de los realmente imprescindibles debido, entre otros, a excesos de inventario, y mis números no acaban de convencerme”; en paralelo, los responsables comerciales nos dicen “Siento que podemos vender mucho más, pero no me atrevo a lanzarme porque continuamente, tenemos problemas de suministro en forma de roturas de inventario”. Resulta difícil imaginar un mayor desencuentro en puntos de vista sobre una misma realidad.

En G3M Operational Consulting, tras años de experiencia, lejos de identificar el típico enfrentamiento Comercial frente a Operación, entendemos que el problema radica en la falta de alineación entre la Planificación estratégica y la Planificación táctica.

Atendiendo a la Planificación estratégica las empresas definen cada año:

  • Un presupuesto de ventas (Plan Anual de Ventas).
  • Una estrategia de abastecimiento en la que se decide qué comprar (Plan Anual de Compras) y qué producir, y en el caso de tener varias plantas, dónde producir (Plan Maestro de Producción y Distribución).
  • El coste operativo de los recursos necesarios para producir y distribuir estos volúmenes, por ejemplo, número de operarios de producción, número de turnos de trabajo, número de camiones para la distribución capilar, …
  • La inversión en máquinas y equipos necesarios para la producción, almacenamiento y distribución de lo previsto.
  • La inversión en instalaciones, que, si bien, suele ir ligada a una decisión estratégica de mayor plazo, típicamente el trienio o el quinquenio, se acomete por fases en cada ejercicio según se validen o no las expectativas de crecimiento del negocio.
  • Una planificación financiera que, junto a todo lo anterior, determina una cuenta de resultados esperada para el ejercicio.

Como puede observarse el punto de partida de todas estas decisiones es el Plan Anual de Ventas, a partir del cual se desencadenan una serie de procesos que, podemos decir, en modo semi automático, obtienen sus resultados de forma satisfactoria; a saber, Plan Anual de Compras, Plan Maestro de Producción, Plan de Distribución, coste de producción, coste de transporte, coste de almacenamiento, periodificación de inversiones…

¿Y cómo es construido este presupuesto anual de venta? La respuesta, según hemos visto en muchas ocasiones, es que no se construye esta cifra de modo científico; es más una declaración de intenciones, típicamente basada en incrementos porcentuales sobre la venta del año anterior, que una cifra sólidamente construida en base, no sólo a la venta histórica (resultados pasados no garantizan resultados futuros), sino a la oportunidad real de crecimiento de la empresa en el mercado, o mercados, en los que opera. Y, en muchos otros casos, cuando es construida con una base científica, se fracasa a la hora de desplegar, o desagregar esta cifra de venta por familia, por canal o por área de venta.

Es a partir de este punto, donde se produce la falta de alineación entre la Planificación estratégica y la Planificación táctica.

La Planificación táctica, tiene como objetivo establecer un plan de demanda a medio plazo, típicamente por meses o semanas, y en su definición debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:

  • Plan de abastecimiento. Qué comprar y cuando.
  • Planificación de la producción. Qué producir, cuánto producir y cuándo producirlo.
  • Planificación de los inventarios. Qué nivel de inventario es requerido para cada referencia.
  • Planificación de la distribución. Qué distribuir, a qué nodos de nuestra red, en qué cantidad y en qué momento.

Tenemos, por tanto, posibles causas de desencuentro entre nuestras áreas comerciales y productivas, o de operaciones, que producen dicha desalineación. La solución a este problema es sencilla. No se requiere más que disponer de una adecuada previsión de demanda (forecast) que nos permita efectuar todos los cálculos que en el horizonte táctico son necesarios para la correcta definición de nuestros planes.

Hacer previsión de demanda (forecasting) es una tarea relativamente sencilla. En G3M Operational Consulting ayudamos frecuentemente a nuestros clientes en los cálculos de previsión de demanda. El análisis de cifras históricas de venta, su proyección estadística, la identificación de estacionalidades o tendencias, es una tarea que se puede resolver con la utilización de hojas de cálculo. Adicionalmente, hoy en día, existen numerosas alternativas de software que permiten obtener resultados mucho más precisos cuando el volumen de familias, canales, puntos de venta, …, es grande. Dicho software, bajo nuestro punto de vista, es mucho más efectivo cuanto menor capacidad estadística se deja en manos del usuario, es decir, para un rol de planificador de demanda se requieren aptitudes de analista de datos de un negocio y no un profundo conocimiento matemático de diferentes parámetros estadísticos.

Es importante mencionar en este punto como ayudamos a la empresa a efectuar una adecuada limpieza de información de la data histórica, ya que determinados eventos de esa serie histórica, como, por ejemplo, una rotura de inventario en un momento dado, produce un desabastecimiento que incide en una menor venta, que, lógicamente, no debería ser proyectada.

Disponemos con la previsión de demanda de una base de partida adecuada para nuestros cálculos, pero no debemos olvidar que lo que obtenemos como resultado de nuestra previsión de demanda es, ni más ni menos, un forecast matemático, es decir, un volumen de venta por SKU, canal, área o punto de venta, donde no se considera restricción alguna por parte del área comercial o de las áreas implicadas en el aprovisionamiento, producción o distribución de nuestros productos, en definitiva, de nuestra cadena de suministro.

Por ello resulta imprescindible articular un proceso que permita alinear las posibilidades de venta basadas en el histórico con la realidad comercial más actual y con las posibilidades reales operativas de nuestra cadena de suministro. Así, para poder alinear el balance entre demanda y oferta es para lo que necesitamos diseñar un proceso colaborativo entre las diferentes áreas de nuestras empresas que denominamos Sales and Operations Planning (S&OP).

En esencia se trata de articular un proceso colaborativo, habitualmente apoyado en un workflow de trabajo (software), que permita, en la secuencia que se indica:

  1. Establecer una adecuada actualización de nuestro portafolio de productos que garantice la disponibilidad de información eficiente, es decir, disponer de un maestro de referencias actualizado. Es importante destacar en este punto, cómo las herramientas software de previsión de demanda cada vez más facilitan esta tarea, al incorporar funcionalidades tales como la definición de productos sustitutivos, nuevos, que copian la historia de ventas de los productos a los cuales sustituyen.
  2. Realizar el ejercicio matemático de previsión de demanda para obtener un forecast matemático. Es importante disponer en este punto, por parte del planificador de demanda, de la mejor información al respecto de eventos pasados para evitar proyectar datos históricos incorrectos. No podemos proyectar ventas apoyadas en eventos promocionales si no se van a repetir dichos eventos, como no podemos proyectar bajos volúmenes de venta cuando éstos hayan sido originados por falta de producto.
  3. Dar la visibilidad al nivel comercial que se requiera (por canal de venta, por área geográfica, por vendedor, …) de esta previsión matemática, para que sobre esta línea base de venta el área comercial pueda aportar su inteligencia al objeto de disminuir o incrementar la venta matemática prevista. Eventos tales como la incorporación de nuevos clientes, la desaparición de antiguos clientes o eventos puntuales que se vayan a producir, como el llenado del canal en una familia nueva, no existen en la data histórica previa y sólo pueden ser identificados por el área comercial. El resultado de esta tarea de corrección del forecast matemático por parte del área comercial será un forecast sin restricciones, esto es, lo que en un determinado período de tiempo (típicamente el trimestre) nuestra empresa puede vender en cada uno de los canales de venta, de las áreas geográficas, de cada una de las referencias del maestro de artículos.
  4. Dar visibilidad de este forecast sin restricciones al área operativa, para que ésta pueda definir, en función de su inventario de producto terminado y de las políticas de nivel de servicio, las cantidades a producir (si se trata de una empresa con proceso de producción) y servir en cada una de las semanas de ese trimestre, lo cual sirve para identificar cuáles puedan ser sus cuellos de botella en producción, o almacenaje, y cuáles puedan ser sus limitantes en términos de capacidad de producción (proceso CRP o Capacity Resource Planning), cuáles son sus necesidades de turnos u horas extra, …; asimismo, se desencadena un proceso aguas arriba en nuestra cadena de suministro para el aprovisionamiento de las materias primas y materiales necesarios para llevar a cabo estos niveles de producción (proceso MRP o Materials Requirement Planning), lo cual puede traducirse, también, en restricciones por parte del aprovisionamiento limitando, en consecuencia, nuestra capacidad para producir lo que teóricamente necesitamos. Pasamos, de este modo, de un forecast sin restricciones a un forecast con restricciones.
  5. Poner en común, en una reunión de trabajo multi disciplinar que se conoce con el nombre de Pre Sales and Operations Planning (Pre S&OP), las restricciones que desde las áreas operativas se tienen para cumplir el requisito del forecast sin restricciones del área comercial. En esta reunión de trabajo, muy ejecutiva y aterrizada, es donde deben, además, tomarse las decisiones adecuadas entre el área comercial y el área operativa. El objetivo común debe ser el de garantizar la mayor venta posible, que se alinee con el presupuesto previo. Es decir, el objetivo de esta reunión de consenso no es tanto conseguir la mayor venta posible, cosa que, por otra parte, no será normalmente factible puesto que nuestra cadena de suministro está capacitada para dar respuesta a las necesidades definidas en el horizonte estratégico previo, sino que se trata de obtener la máxima alineación entre tres posibles variables divergentes: Presupuesto anual de ventas (para cada una de las doce semanas del trimestre), Previsión comercial (forecasting sin restricciones, para cada una de las doce semanas del trimestre), Capacidad productiva (forecast con restricciones, que desde el área operativa se puede disponer para cada una de las doce semanas del trimestre). El output final de esta reunión de consenso debe ser el mejor, o mejores, planes de ventas y operaciones posibles que se alinean con el presupuesto anual obtenidos tras el planteamiento de distintas soluciones para los retos que se enfrentan, y corriendo MRP y CRP nuevamente para cada uno de los escenarios, cuantificándolos en términos de coste y beneficio y describiendo pros y contras de cada uno. A este resultado se le denomina forecast consensuado. Es importante destacar que en este consenso necesario definir las adecuadas estrategias de marketing que puedan impulsar la venta de unos artículos con respecto a otros, de forma de priorizar los intereses de la empresa.
  6. Realizar la proyección financiera del trimestre en base al forecast consensuado, recogiendo toda la información referente a volúmenes de venta y producción para elaborar el estado de resultados para el periodo, para los diferentes escenarios consensuados.
  7. Validar de entre los escenarios planteados en la reunión de Pre Sales and Operations Planning (Pre S&OP)cuál es el que se va a hacer firme. En nuestra experiencia, esta reunión, que se conoce con el nombre del proceso, esto es, reunión de Sales and Operations Planning (S&OP),tiene un carácter más formal de validación y oficialización del plan seleccionado, siendo la mayor carga ejecutiva del proceso la desarrollada en la reunión de consenso previa.
  8. Revisar, por último, la diferencia existente entre el plan mensual de producción para el primer mes del período planificado y el plan para ese mismo mes del plan anual de producción, al objeto de identificar diferencias significativas que puedan suponer la revisión del plan anual, es decir, modificar la planificación estratégica anual puesto que la realidad del corto plazo puede indicar que esa planificación previa de largo o medio plazo no es factible. Es por esto último que en G3M Operational Consulting ponemos especial énfasis, en el desarrollo de proyectos de planificación con nuestros clientes, en la adecuada definición de la cifra de ventas del plan estratégico y en la necesidad de que dicha cifra sea construida de forma científica apoyada en la data histórica.

En nuestra experiencia, el diseño y puesta en marcha de un proceso S&OP, como el definido, supone un continuo ajuste, mes a mes, de las diferentes tareas a desarrollar por las distintas áreas implicadas, adquiriendo, de modo continuo, el grado de madurez necesario hasta convertirlo en el proceso clave de nuestra cadena de suministro. En dicho proceso de maduración es relevante la gestión del cambio de los actores que intervienen en todo el proceso, así como el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo y la generación de confianza en el proceso que se mide con diferentes indicadores. En G3M Operational Consulting tratamos de poner toda la atención en los indicadores relacionados con la precisión de la corrección comercial, porque sabemos que en el proceso de gestión del cambio es especialmente sensible el rol del área comercial y de la fuerza de venta.

De acuerdo a nuestra experiencia, y en base a los resultados obtenidos en nuestros proyectos, éstas son algunas de las mejoras que se obtienen al alcanzar la madurez del proceso:

  • Incremento de la precisión del pronóstico (forecast accuracy).
  • Reducción de inventario.
  • Mejora en el plazo de entrega.
  • Aumento en el ingreso por ventas.
  • Mejoras de productividad en el área operativa.
  • Reducción en el coste de las compras.

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