DISEÑO DE MODELOS COMPLEJOS DE MANTENIMIENTO. Aplicación a la industria de proceso.

En G3M OPERATIONAL CONSULTING entendemos el mantenimiento desde una doble visión:

  • Por un lado, el mantenimiento debe ser un elemento facilitador de nuestros procesos, dotando a éstos de:
    • Disponibilidad, o lo que es lo mismo, permitir que nuestros equipos y líneas produzcan sin interrupciones durante el mayor tiempo posible.
    • Rendimiento, o lo que es lo mismo, permitir que nuestros equipos y líneas produzcan a la mayor velocidad posible (denominadas velocidad nominal) durante el tiempo que están produciendo sin interrupciones.
    • Calidad, o lo que es lo mismo, permitir que nuestros equipos y líneas obtengan productos buenos durante el tiempo que están produciendo a la máxima velocidad.
  • Por el otro lado, el mantenimiento es un elemento generador de coste en nuestro proceso, debido a:
    • El auto consumo de recursos humanos necesarios para organizar nuestros equipos de mantenimiento.
    • El coste de los repuestos necesarios para garantizar la efectividad de nuestras acciones de mantenimiento.

A menudo nos encontramos con situaciones reales en las empresas en las que los equipos de mantenimiento se encuentran totalmente saturados y, podríamos decir, se parecen más a un parque de bomberos que a una actividad clave de producción. Cuando estamos ante situaciones de este estilo, es más que probable que funciones prioritarias del mantenimiento, como el análisis de las causas últimas que han producido una parada, no se perciban como parte del mantenimiento; así, en escenarios como el descrito, reponer un equipo a la condición de uso previa a una parada es un éxito y, de este éxito al siguiente en el menor tiempo posible, el objetivo. Así pasan los años y, entretanto, nuestro inventario de repuestos tiene que tener el fondo de armario suficiente para permitir dar una ágil respuesta a las necesidades descritas, esto es, tiene que haber suficiente de todo para no demorar en el ciclo compra y recepción de un repuesto.

Y en este “tiene que haber suficiente de todo para no tener que esperar” hay cabida también para el dimensionamiento del equipo de mantenimiento. Aquí es donde se toma la decisión de optimizar la dimensión de este equipo agregando a las tareas del mismo la dimensión del mantenimiento preventivo, bajo la hipótesis falsa, de poder planificar tareas que puedan ser periodificadas en el tiempo, tanto en frecuencia como en duración, de modo de poder cubrir los valles de trabajo de nuestros equipos de mantenimiento y tener nuestro “parque de bomberos” ocupado con actividad en el tiempo entre incendios.

Con este panorama en el desarrollo de proyectos en el área de mantenimiento, en G3M OPERATIONAL CONSULTING, construimos soluciones a medida que combinan diferentes criterios.

En primer lugar, en el ámbito de industrias del proceso de flujo continuo, consideramos que no todos los elementos, sean sistemas, sub sistemas, equipos, líneas o elementos de una línea, tienen la misma criticidad. Cuando hablamos de criticidad, nos estamos refiriendo a un triple eje de medida:

  • Probabilidad de fallo de un elemento.
  • Impacto en la parada de producción en caso de fallo.
  • Gravedad en caso de producirse ese fallo.

Por tanto, en nuestros proyectos de mantenimiento, la primera tarea consiste en clasificar adecuadamente todos los sistemas, subsistemas, líneas, equipos y elementos objeto de mantenimiento, obteniendo así una clasificación ABC de los mismos.

Esta clasificación pondera factores tales como:

  • Redundancia, es decir, la existencia de elementos en paralelo que permitan continuar nuestra operación (especialmente relevante en el caso de procesos de flujo continuo, como estamos comentando).
  • Posibilidad de bypass, es decir, se trata de un elemento crítico que, aunque no funcione, permite que continúe el proceso o, por el contrario, es imprescindible que el elemento considerado se mantenga en estado de funcionamiento para evitar una parada del proceso.
  • Severidad de fallo, se trata de un criterio de ponderación en el que se miden aspectos tales como emisión de contaminación a la atmósfera, parada de planta o problema grave para el área de mantenimiento.

Cabe indicar, asimismo, que el análisis pormenorizado para la categorización ABC de todos nuestros sistemas, sus sistemas, equipos, líneas y elementos, sirve igualmente para la correcta parametrización de los sistemas de gestión de activos (sistemas EAM, Enterprise Assets Management).

Con todo ello, se consigue que, para cada sistema, subsistema y equipo dispongamos de su ubicación y su categorización de criticidad global. Esta categorización nos permitirá definir, para cada categoría, el nivel de servicio deseado en cuanto a los parámetros de gestión de stocks de repuestos y la política de gestión de stocks más adecuada (gestión de stocks por punto de pedido, sistema de revisión periódica, two bin, …).

En segundo lugar, entendemos que el conocimiento de la demanda es fundamental a la hora de determinar nuestras políticas mantenimiento. En esta línea, es imprescindible disponer de una previsión de demanda anual de cada elemento, determinada en base a una tasa de fallos, la cual será medida en términos de una determinada distribución de probabilidad. En general, a priori y para procesos de flujo continuo, existen dos distribuciones que pueden ayudar a determinar nuestra probabilidad de fallo:

  • La Distribución de Weibull, que representa la vida de componentes y partes.
  • La Distribución Exponencial, que representa la vida de ensambles y sistemas.

Todo ello para conformar una serie de indicadores tales como el MTTR (Mean Time To Repair o Tiempo Medio De Reparación y el MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos o Mean Time Between Failures) que nos ayuden a medir las tareas de mantenimiento.

En tercer lugar, consideramos imprescindible abordar proyectos de mejora continua que ayuden a optimizar la gestión de mantenimiento. Así, en nuestra experiencia de proyectos de mantenimiento, identificamos puntos de diagnóstico como los siguientes:

  • El mayor porcentaje de intervenciones de mantenimiento se corresponde con mantenimientos correctivos, lo cual es un claro síntoma de baja fiabilidad y disponibilidad.
  • El mayor porcentaje de horas de intervenciones de mantenimiento se corresponde con mantenimientos correctivos, lo cual es un claro síntoma de escasa capacidad de planificación del mantenimiento.
  • El mayor porcentaje de coste del mantenimiento se corresponde con mantenimiento correctivo.
  • Existe una clara correlación entre el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo, de modo que un menor mantenimiento preventivo se traduce en un mayor mantenimiento correctivo o, dicho de otro modo, hay una clara causa efecto, en general, entre el bajo desarrollo de tareas de mantenimiento preventivo y un elevado correctivo.
  • La relación entre paradas planificadas y no planificadas se inclina fuertemente hacia las segundas.
  • El uso de indicadores como el OEE (eficiencia global de los equipos, Overall Equipment Efficiency), no es generalizado para la medida de la ejecución del mantenimiento.
  • La plantilla de producción no participa en el mantenimiento de las líneas, esto es, no hay auto mantenimiento.
  • El control real de trabajo realizado en las intervenciones de mantenimiento preventivo no es todo lo adecuado que debiera para poder medir la efectividad del trabajo y su eficiencia.
  • Las gamas de mantenimiento preventivo no aportan la claridad suficiente para la ejecución de las tareas y su posterior análisis y control, y, en general, no son estándar.

En esta línea, en G3M OPERATIONAL CONSULTING entendemos que las gamas de mantenimiento deben ser construidas en base al histórico de cada empresa y participamos activamente en la correcta redefinición de estas gamas incorporando en ellas una serie de tareas rutinarias, del día a día, a realizar por operarios del área de producción que faciliten un adecuado mantenimiento de nivel básico de nuestros equipos y líneas.

Esto significa que:

  • Han de ser construidas las adecuadas rutinas de revisión y control diario de los equipos, que anticipen problemas derivados de un inadecuado mantenimiento. Para ello se definen unas adecuadas fichas de operación (a las que denominamos OPL, Over Point Lesson) de los trabajos más complejos en cada uno de los equipos, para que figuren, de manera simple, todos los puntos a tener en cuenta y cómo realizar la tarea paso a paso.
  • Los operarios deben efectuar actividades básicas de mantenimiento, tales como limpieza, lubricación, inspección, ajustes de rutina bajo gama y reparaciones menores, así reducimos las paradas, con el consiguiente ahorro de correctivo e incremento de la disponibilidad. Este tipo de acciones es la base del TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total).
  • Desde un punto de vista organizativo, debe crearse la figura de piloto de línea que gestione la propiedad de los parámetros máquina.
  • Es necesario estandarizar las tareas de preventivo de forma de sub dividir las gamas en intervenciones de preventivo menores que no afecten a la disponibilidad y es necesario medir el tiempo de intervención descomponiendo éste en sus duraciones elementales y utilizar técnicas para acortar estos tiempos.
  • Los mantenimientos preventivos habrán de ajustarse, siempre que se pueda, a los tiempos de parada de línea por ciclos de limpieza o tiempos no productivos (fines de semana, festivos).

Y con todos los ingredientes anteriores, en G3M OPERATIONAL CONSULTING, los resultados obtenidos han sido:

  • Reducir un 20% las horas perdidas debido a transitorios generados en arranques posteriores a las distintas paradas menores.
  • Reducir un 50% el tiempo de paradas por causas técnicas.
  • Reducir un 20% el tiempo de paradas por causas externas (previo diagnóstico sobre las causas que los producen para eliminarlas).
  • Reducir un 30% el tiempo de paradas a causa del mantenimiento preventivo.
  • Mejorar la disponibilidad en el entorno de un 20%.

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